Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah suatu proses peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan kapasitas dari semua penduduk suatu masyarakat. Pengertian pengembangan sumber daya manusia baik secara makro maupun secara mikro. Pengembangan sumber daya manusia secara makro adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai tujuan pembangunan bangsa yang mencakup perencanaan, pengembangan, dan pengelolaan. Sedangkan pengembangan sumber daya manusia secara mikro adalah suatu proses perencanaan pendidikan,pelatihan dan pengelolaan tenaga kerja atau karyawan untuk mancapai suatu hasil yang optimal.

Desin Pekerjaan

Konsep desain kerja (job design) dan mendesain kembali pekerjaan (job redesign) berhubungan langsung terhadap kehidupan kerja para pegawai. Hal ini telah banyak menarik perhatian para ahli ekonomi dan para insinyur selama berabad-abad.

Mendesain pekerjaan berusaha meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja, mencocokkan tugas individu dengan kelompok, dan tercapainya kualitas kehidupan kerja serta kepuasan kerja bagi setiap individu untuk melakukan pekerjaan. Di samping itu dalam desain kerja (job design) dimungkinkan untuk merencanakan suatu pekerjaan berdasarkan tugas-tugas yang dilaksanakan oleh individu atau kelompok dalam suatu organisasi, mulai dari isi pekerjaan sampai kepada penjabaran masing-masing tugas para pekerjaan.

Desain kerja sangat penting dan bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai efektifitas dan efisiensi kerja. Adapun pentingnya desain kerja tersebut bagi para pegawai dilatarbelakangi oleh beberapa alasan :

1.                  Semangat kerja dalam spesialisasi yakni : tingginya produktifitas dari para pekerja yang tidak mempunyai keterampilan memerlukan waktu yang tidak banyak dalam latihan, mudah untuk mengganti dan menukar pekerja dan tingginya pengawasan dari pimpinan dalam pelaksanaan pekerjaan.

2.                  Dilihat dari motivasi dan semangat kerja terdiri dari : tingginya produktivitas dan

tantangan pekerja, berkurangnya ketidak hadiran, kurangnya pergantian, tingginya kualitas produksi, banyaknya pegawai memberikan ide-ide dan gagasan serta saran-saran dan tingginya kepuasan kerja dari para pegawai.

Tiga teknik merancang pekerjaan berdasarkan pendekatan psikologi yaitu :

1.                  Job Enlargment

Job Enlargment adalah sebuah rencana membuat pekerjaan “lebih besar” atau “lebih luas”, dengan menambahkan jumlah tugas kerja yang harus dilakukan setiap orang . Biasanya, tugas yang diberikan berada pada tingkat keterampilan atau kesulitan yang sama seperti tugas aslinya ( a horizontal loading of tasks). Contohnya: seorang grafik designer yg mulanya hanya mendesign logo dan kartu nama perusahaan,sekarang jg ditugaskan untuk mendesign cover buku.  Job enlargement berfungsi agar seorang karyawan tidak bosan bekerja, karena diberi tugas baru walaupun pekerjaan tersebut masih dalam tingkat keterampilan/ kesulitan yang sama.

 Job Enlargement menjadi cukup populer pada tahun 1950an dan 1960an karena adanya minat terhadap sebab-akibat dan pengaruh kebosanan karyawan dan malas bekerja. Psikolog berasumsi bahwa spesialisasi tugas membuat frustasi orang yang butuh akan variasi , untuk menghadapi tantangan, dan untuk rasa membuat kontribusi yang berarti dalam menggapai tujuan kelompok. Job Enlargment dapat mengatasi masalah tersebut.Dalam penerapannya Job Enlargemnet memiliki sejumlah masalah praktis.

Hasil-hasil penelitian terhadap pengaruh terhadap perluasan pekerjaan hampir selalu positif. Seperti yang dilaporkan oleh Killbridge (1960). Dalam studi tersebut. perluasan pekerjaan dari perakitan pompa air dari satu tugas menjadi merakit, memeriksa, menguji keseluruhan pompa menghasilkan penghematan yang cukup besar bagi perusahaan yang bersangkutan. Ternyata tidak semua pekerjaan dapat diperluas dan tidak semua orang mau pekerjaannya diperluas, meskipun hal itu mungkin. Sebagai tambahan, persayaratan kemampuan dan keahlian pekerjaan mungkin diluar kemampuan dari si pemegang pekerjaan. Beberapa dari mereka harus diberikan pelatihan dan beberapa harus diganti.

2.                  Job Enrichment

Sebagai pendekatan Psikologi terhadap rancangan pekerjaan,  Job enrichmentmempunyai banyak kesamaan dengan Job Enlargement. Prinsip utama dari kedua desain pekerjaan ini didasarkan pada pengapresiasian kebutuhan manusia akan kerja adalah penting.Perbedaannya adalah pada konsep bagaimana mencapainya. Job Enlargement bekerja atas asumsi bahwa pekerjaan bergantung pada jumlah dan variasi dari tugas yang ditampilkan pada umumnya. Sementara itu, Job Enlargement tidak bergantung pada jumlah dari tugas melainkan dari jenis tugas tersebut.

Job Enrichment biasanya memberikan kepada karyawan lebih banyak tanggung jawab dan kekuasan mengambil keputusan yang berhubungan dengan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian kerja mereka sendiri. Tugas yang ditambahkan untuk memperkaya pekerjaan biasanya adalah tugas bertipe manajemen (management-type tasks) yang merupakan vertical loading of job tasks yang maksudnya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas pekerjaan pokoknya saat ini. Dalam melakukan Job Enrichment, teori Hackman dan Oldham (1975, 1976) tentang teori motivasi sangat mempengaruhi pekerjaan. Menurut teori tersebut, the core dimensions dapat meningkatkan motivasi karyawan, kepuasan kerja, kerja yang berkualitas, mengurangi absensi dan turnover (pindah kerja). Hal ini mempengaruhi tiga psikologis internal yaitu pengalaman yang berarti, tanggung jawab, dan hasil pengetahuan. Efeknya akan lebih tinggi pada pekerja yang memiliki kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang yang lebih tinggi, dan mereka juga tergantung kepada beberapa tingkat tertentu dalam konteks kepuasan.

Job Enrichment memilki keuntungan dan kerugian dalam dunia kerja. Keuntungan dari Job Enrichment apabila diterapkan di dunia kerja yaitu dapat membuat lebih termotivasi untuk bekerja dan memperluas serta memperdalam kualitas dari pekerjaan yang digelutinya itu. Job Enrichment juga dapat menimbulkan dampak negatif bagi pekerja yaitu pekerja yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal seperti ini akan mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program Job Enrichment.Program Job Enrichment lebih berhasil jika dikenakan pada pekerja yang tidak takut terhadap tanggung jawab baru dan yang menganggap penting bekerja keras untuk mencapai keberhasilan pribadi dalam lingkungan kerjanya. Job Enrichment sebagai mediator untuk promosi karyawan.

3.                  Socialtechnical Job Design

Pandangan sosiotkenis dari organisasi adalah pandangan sistem yang menekankan perlunya hubungan yang seimbang antara manusia dan komponen teknologi dari sebuah organisasi.Pandangan ini berasal dari kerja yang dilakukan oleh para peneliti innggris di Tavistock Intstitute of Human Relations (Trist&Bamforth,1951) dan telah mempunyai dampak yang berarti pada masalah-masalah yang berkaitan dengan perancangan organisasi (Cummings&Markus,1979).Rancangan pekerjaan dan organisasi sosial menunjuk pada perluasan teknologi pekerjaan. Beberapa teknologi memperbolehkan individu bekerja dengan bebas. Teknologi lain menciptakan tugas yang menghendaki pekerja bekerja bersama-sama.

Bila diterapkan dalam rancangan pekerjaan, prinsip-prinsip dasar sosioteknis seringkali menganjurkan pendekatan kelompok atau tim kerja dan bukan perorangan. Kelompok karyawan diberi tanggung jawab untuk menyelesaikan sejumlah unit pekerjaan dan mereka memutuskan antara mereka sendiri dan siapa yang melaksanakan tugas tertentu pada saat tertentu. Aplikasi yang paling terkenal dari strategi ini adalah apa yang dihasilkan sejumlah percobaan di pabrik Saab-Scania di Swedia pada akhir tahun 1960-an. Hasil dari percobaan-percobaan pabrik tersebut mengalihkan rancangan standar continuous assembly line untuk perakitan mesin model ke rancangan kelompok perakitan paralel.

Dengan menggunakan metode kelompok perakitan paralel, beberapa tim karyawan bertanggung jawab untuk perakitan keseluruhan mesin dan masing-masing tim bekerja dengan kecepatannya sendiri. Meskipun akibatnya kemudian adalah melepaskan rancangan sosio-teknis tersebut, kesuksesan tersebut dan program lain yang mirip Volvo dan perusahaan Eropa yang lain telah membawa sejumlah perusahaan AS mengambil prinsip-prinsip tadi.

Meskipun rancangan sosio-teknis seringkali dinyatakan sebagai salah satu bentuk untuk job enrichment, termasuk juga prinsip-prinsip dasar dari perluasan pekerjaan-variasi tugas atau keterlibatan perorangan dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Dalam tim rancangan pekerjaan, tidak ada seorang pun yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan pekerjaan, tetapi masing-masing dapat melihat bagaimana usahanya merupakan bagian dari penyelesaian pekerjaan tersebut. Satu hal yang juga sama pentingnya ialah tidak ada seorangpun yang dibatasi pada satu tugas yang monoton dan berulang-ulang kecuali memang hal itu yang dikehendakinya.

REFERENSI

http://12104mafp.blogspot.co.id/2013/04/ergonomi-dalam-dunia-kerja-job-design.html

http://daniaevs.blogspot.co.id/2015/03/sistem-desain-kerja.html

http://herususilofia.lecture.ub.ac.id/files/2015/11/KONSEP-PENGEMBANGAN-SUMBER-DAYA-MANUSIA.pdf

Analisis Kasus ( Manajemen Sumber Daya Manusia )

A.                Masalah Eksternal

Tingkatkan Margin Usaha, KFC Rotasi Tenaga Kerja

Galih Gumelar, CNN Indonesia

Rabu, 11/11/2015 10:13 WIB

Jakarta, CNN Indonesia --

Perusahaan pengelola restoran cepat saji, PT Fast Food Indonesia Tbk tengah melakukan berbagai upaya efisiensi dalam rangka menekan beban usaha yang diyakini berdampak positif pada peningkatan rasio perolehan laba sebelum pajak, pendapatan, sampai pada margin usaha perseroan sebelum pajak.

Upaya efisiensi dilakukan menyusul turunnya margin usaha atas penjualan produk makanan cepat saji Kentucky Fried Chicken (KFC) yang telah dirasakan sejak awal tahun ini.

"Makanya sejak saat ini kami lakukan banyak efisiensi, terutama dari segi Sumber Daya Manusia (SDM) karena tiap tahun upah minimumnya bertambah. Tapi kami pastikan tidak ada Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) terhadap pegawai-pegawai kami," ujar Direktur Keuangan Fast Food Indonesia Justinus Juwono di Jakarta, kemarin.

Sebagai informasi, hingga kuartal III 2015 perusahaan telah membukukan laba usaha sebelum pajak sebesar Rp 88,4 miliar. Angka ini menurun dibandingkan periode yang sama tahun lalu sebesar Rp 150 miliar.

Justinus mengungkapkan, anjloknya margin usaha emiten berkode FAST itu tak lepas dari meningkatnya besaran beban usaha, menyusul penurunan nilai tukar rupiah terhadap dollar Amerika Serikat, serta tren peningkatan upah minimum karyawan yang berlangsung dari waktu ke waktu.

Berangkat dari hal tersebut, manajemen berencana melakukan optimasi terkait penggunaan tenaga kerja di tiap gerai.

Di mana optimasi tadi dilakukan dengan mengurangi jumlah pegawai yang terdapat di satu gerai KFC dari 30 orang ke 24 orang, dan memindahkan karyawan tadi ke gerai-gerai baru.

"Kalau pegawai di satu outlet berkurang, maka produktivitas meningkat. Dan pegawai kita jadi terbiasa multitasking," tambahnya.

Buka 40 Gerai Baru

Seiring dengan langkah efisiensi yang terus diupayakan, Fast Indonesia berencana membuka 40 gerai baru hingga akhir 2015. Justinus mengakui, selain mampu meningkatkan angka pejualan penambahan gerai juga dimaksudkan untuk mengoptimasi penggunaan tenaga kerja.

Ini mengingat hingga kuartal III 2015, Fast Food Indonesia telah memiliki pegawai sebanyak 16.765 orang yang 15.242 orang diantaranya ditempatkan di 514 gerai KFC di seluruh Indonesia.

Tak ayal, dengan kondisi tersebut manajemen harus menggelontorkan beban gaji sebesar Rp 462,22 miliar atau berkisar 28,33 persen dari total beban perusahaan yang mencapai Rp 1,63 triliun pada periode tersebut.

Meski juga mengalami tekanan atas meningkatnya beban operasional rutin dari penggunaan listrik, air bersih dan beban energi, Justinus menegaskan bahwa pihaknya belum memiliki rencana untuk menaikkan harga produk pada tahun depan sebagai upaya meningkatkan margin usaha ke level 5 persen.

"Masalah kenaikan harga jual produk masih kami kaji lagi nanti demi mempertahankan diri di tengah persaingan usaha. Karena sampai tahun ini pun kami belum melakukan perubahan harga jual produk-produk kami. Ada pun strategy pricing yang kami lakukan lebih di harga paket-paket ayam," imbuhnya.

Sebagai informasi, hingga kuartal III 2015 perusahaan baru membukukan laba usaha sebelum pajak sebesar Rp 88,4 miliar, anjlok 41 persen dibandingkan dengan laba pada periode yang sama tahun lalu di angka Rp 150 miliar.

Sedangkan pada tahun depan perusahaan menargetkan pertumbuhan penjualan sebesar Rp 4,94 triliun atau meningkat 8,09 persen dibanding proyeksi penjualan hingga akhir tahun ini di ksiaran Rp 4,57 triliun.

Analisis Kasus :

Dari masalah tersebut PT Fast Food Indonesia Tbk mengalami penurunan margin usaha atas penjualan produk makanan cepat saji Kentucky Fried Chicken (KFC), anjloknya margin usaha emiten berkode FAST itu tak lepas dari meningkatnya besaran beban usaha, menyusul penurunan nilai tukar rupiah terhadap dollar Amerika Serikat, serta tren peningkatan upah minimum karyawan yang berlangsung dari waktu ke waktu dan ini merupakan masalah eksternal perusahaan. Pihak perusahaan banyak melakukan efisiensi, terutama dari segi Sumber Daya Manusia (SDM) karena tiap tahun upah minimumnya bertambah. Dalam kasus ini yang dilakukan pihak manajemen perusahaan sudah benar karena tidak melakukan melakukan Pemutusan Hubungan Kerja ( PHK ), pihak perusahaan justru merotasikan karyawannya menurut saya tindakan ini benar karena dapat mengurangi rasa jenuh karyawan atas pekerjaanya, dengan mengurangi jumlah pegawai yang terdapat di satu gerai KFC dan memindahkan karyawan tadi ke gerai-gerai baru cara tersebut juga dapat membuat karyawan menjadi multitasking sehingga produktivitasnya meningkat.

B.               Masalah Organisasi

Ricuh Pemangkasan Karyawan Bank Danamon

Sabtu, 29 Oktober 2016, 18:00:23 WIB

JAKARTA, GRESNEWS.COM - Di tengah terik matahari sekitar 500 pegawai Bank Danamon melakukan longmarch dari bundaran tugu tani menuju Gedung Menara Danamon di Jalan Rasuna Sa'id, Jakarta Selatan, kemarin. Mereka memprotes perlakuan manajemen Bank Danamon yang dianggap sewenang-wenang terhadap karyawannya. Mereka menuding manajemen Bank Danamon telah melanggar UU Ketenagakerjaan, karena memutuskan hubungan kerja (PHK) massal terhadap sejumlah karyawannya.

Abdoel Moejib ketua Serikat Pekerja (SP) Danamon mengungkapkan bahwa Demo dilakukan setelah berbagai macam upaya dialog dan pertemuan resmi dengan pihak Manajemen tak memperoleh titik temu. Pihaknya bahkan telah meminta bantuan Pengadilan Penyelesaian Hubungan Industri (PPHI) untuk menyelesaikan persoalan ketenagakerjaan di Danamon.

"Sayangnya Manajemen tidak bergeming," ujar Abdoel Moejib di sela sela unjuk rasa, Jumat (28/10).

Dalam demo itu, SP Danamon mengajukan 10 tuntutan, dalam Sepultura Danamon. Antara lain meminta manajemen Danamon menghentikan PHK masal, menghentikan training cara PHK karyawan, menolak bentuk outsourcing dan pengurangan iuran dana pensiun.

Abdoel mengungkapkan selama ini hubungan Sp dengan pihak Danamon bisa dibilang tidak menunjukkan hubungan industrial yang harmonis. Fungsi balancing yang diharapkan menjadi peran SP terhadap manajemen belum berjalan seperti seharusnya. Sebab manajemen tidak menempatkan SP sebagai mitra yang setara, dimana setiap pengambilan keputusan ketenagakerjaan pihak SP tidak dilibatkan secara optimal. Akibatnya putusan yang dihasilkan selalu mengecewakan dan memancing amarah pekerja.

Menurutnya beberapa kebijakan yang menyentuh langsung ke kesejahteraan karyawan sama sekali tidak dikomunikasikan ke SP. Kesejahteraan secara gradual dikurangi, termasuk soal penilaian prestasi. Banyak karyawan yang mempunyai kinerja serta prestasi yang bagus tetapi tetap dinilai buruk sehingga berdampak ribuan karyawan tidak naik gaji dan mendapatkan bonus sesuai ketentuan. "Penilaian tersebut juga membuat 10 ribu karyawan di PHK dalam 3 tahun terakhir," ujarnya.

Setelah aksi selama 2 jam, ada informasi perwakilan SP dipanggil masuk ke dalam gedung menara Danamon oleh manajemen untuk melakukan negosiasi. Tetapi sampai di dalam para perwakilan SP merasa ditipu, pasalnya setelah mendatangi lantai 15. Pihak manajemen sama sekali tidak menemui perwakilan SP dan negosiasi yang dijanjikan tidak pernah ada.

"Kami dibohongi, tak ada konfirmasi apa pun dan tak ada yang menemui kami di atas," ungkap Muhammad Afif, selaku Sekjen SP Danamon kepada gresnews.com di depan gedung menara Danamon,Jumat (28/10).

Setelah pihak Manajemen tidak menggubris aksi mereka, maka pada tanggal 10 November mereka mengancam akan melakukan aksi dalam jumlah massa yang lebih besar. Sebab mereka merasa Danamon telah memperlakukan mereka secara tidak manusiawi, padahal Danamon diketahui untung lebih dari Rp2,5 triliun, tetapi menganggap 30 persen karyawannya tak bisa bekerja melalui penilaian kinerja yang tak masuk akal.

"Sudah tidak ada jalan lain, maka aksi 10 November adalah harga mati. Semoga otoritas ikut turun tangan" tegasnya.

Analisis Kasus :

Dalam kasus ini manajemen Danamon dianggap telah melakukan PHK masal dan emo yang dilakukan karyawan saat itu adalah menuntut antara lain meminta manajemen Danamon menghentikan PHK masal, menghentikan training cara PHK karyawan, menolak bentuk outsourcing dan pengurangan iuran dana pensiun. Selain itu juga banyak karyawan yang mempunyai kinerja serta prestasi yang bagus tetapi tetap dinilai buruk sehingga berdampak ribuan karyawan tidak naik gaji dan mendapatkan bonus sesuai ketentuan. "Penilaian tersebut juga membuat 10 ribu karyawan di PHK dalam 3 tahun terakhir. Menurut pendapat saya pihak manajemen terutama SDM, harus lebih mementingkan kesejahteraan  karyawannya dan memberikan apa yang seharusnya diberikan sesuai dengan kerja keras karyawan dan juga pengambilan keputusan yang dilakukan oleh perusahaan harus melibatkan dan di setujui oleh semua pihak yang terkait. Pihak manajemen Danamon juga seharusnya lebih membuka diri dan mencari solusi dari masalahnya tanpa melakukan PHK.

Kelebihan dan Kekurangan Rekrutmen Internal dan Eksternal Dan Alat Ukur Dalam Seleksi

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia organisasi atau perusahaan.

Ada 2 sumber utama rekrutmen yang dapat digunakan: sumber internal dan eksternal :

Rekrutmen Internal  : yaitu rekrutmen tenaga kerja menggunakan sumber dari dalam dengan tujuan meningkatkan morale atau semangat tenaga kerja yang sudah ada, menjaga kesetiaan pegawai, memberi motivasi kerja pada pegawai dan memberi penghargaan atas  prestasi pegawai.

            Keuntungan rekrutmen internal :

a.       Lowongan cepat terisi

b.      Penyesuaian diri cepat

c.       Meningkatkan semangat kerja pegawai

d.      Menumbuhkan komitmen 

e.       Menekan biaya proses rekrutmen

f.       Mengurangi biaya orientasi dan pelatihan

g.      Pekerja sudah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan

kebiasaan organisasi

h.      Pengembangan karier jelas

            Kerugian rekrutmen internal

a.      Tidak selalu memberikan perspektif baru.

b.  Pekerja yang di promosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.

c.       Menghambat gagasan baru.

d.      Dapat menimbulkan konflik bila penempatan salah.

e.       Karakter yang tidak baik akan tetap terbawa.

f.       Adanya kemungkinan promosi karyawan melebihi kapabilitas.

g.      Menghambat kreatifitas dan inovasi.

 Rekrutmen Eksternal : yaitu perekrutan yang para pelamarnya berasal dari luar

perusahaan yang tidak ada hubungannya dengan perusahaan atau para pencari kerja.

Kelebihan rekrutmen eksternal:

a.       Kewibawaan pejabat relatif baik

b.      Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik

c.       Memperhatikan spesifikasi pengalaman

Kerugian rekrutmen eksternal

a.       Prestasi karyawan lama cenderung tu run, karena tidak ada kesempatan untuk promosi

b.      Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi

c.       Waktu perekrutan relatif lama

d.      Orientasi dan induksi harus dilakukan

e.       Turnover cenderung akan meningkat

f.       Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui

           Alat Ukur Dalam Seleksi Karyawan

1.      Kraepelin/pauli test

Tes ini terdiri atas susunan angka berupa kolom-kolom teratur. Biasanya peserta diperintahkan untuk menjumlahkan dua angka yang berdekatan dalam waktu tertentu untuk setiap kolom kemudian ditulis di sampingnya. Yang diukur dalam tes krepelin/pauli ini adalah konsistensi, ketahanan, sikap terhadap tekanan, kemampuan menyesuaikan diri, ketelitian, sekaligus kecepatan dalam mengerjakan suatu pekerjaan.

2.      PAPI Kostick

 Merupakan laporan inventori kepribadian (self report inventory), terdiri dari 90 pasangan pernyataan pendek berhubungan dalam situasi kerja, yang menyangkut 20 aspek kepribadian yang dikelompokkan dalam 7 bidang, yaitu : kepemimpinan (leadership), arah kerja (work direction), aktivitas kerja (work activity), relasi sosial (social nature), gaya bekerja (work style), sifat temperamen (temperament), dan posisi atasan-bawahan (followership). 

Tes Papi Kostick saat ini sering digunakan dalam lingkup HRD di suatu perusahaan/organisasi. Tes ini merupakan salah satu tes kepribadian yang tercermin dalam tingkah laku yang didasarkan pada kategorisasi. PAPI Kostick mengukur role dan need individu dalam kaitannya dengan situasi kerja. Dengan mempelajari PAPI Kostick, maka kita akan banyak memeroleh informasi mengenai profil individu, baik dari segi tipologi kepribadiannya maupun dalam konteks pekerjaannya.

3.       Edwards Personal Preference Schedule (EPPS)

Tes ini terdiri atas pilihan-pilihan jawaban yang paling mencerminkan diri anda positif dan negative (225 soal). Mulai dari pertanyaan yang gampang sampe pertanyaan yang aneh-aneh (jenis kepribadian yang kita sukai dan tidak sukai). Tes ini dipergunakan untuk mengetahui seberapa besar motivasi, kebutuhan dan motif seseorang.

4.      Draw A Man Test (DAM)

Tes dimana kita diberi kertas kosong dan diminta untuk menggambar seorang manusia, untuk kemudian di deskripsikan usia, jenis kelamin, bagaimana sifat kesehariannya dan aktifitas orang tersebut. Tes ini dipergunakan untuk mengatahui tanggung jawab, kepercayaan diri, kestabilan dan ketahanan kerja.

5.       Wartegg Test

Tes Wartegg pada dasarnya adalah tes menggambar. Tes menggambar ini (wartegg) tidak memerlukan kemampuan menggambar, melainkan hal ini hanya suatu cara bagi seorang penguji/psikolog untuk mengetahui kepribadian individu dari cara menggambar dan apa yang di gambar. Menurut informasi yang didapat juga menyatakan, dari cara menggambar akan terlihat apakah seorang yang keras kepala, tidak terorganisir,dll. Semuanya terlihat dari kebersihan, kerapian, tekanan pensil dan sebagainya. Test ini juga mampu untuk mengungkapkan kemampuan IQ , dari hasil apa yang di gambar. Yang diukur dalam tes ini adalah emosi, imajinasi, intelektual dan aktifitas subjek. Tes ini terdiri atas 8 kotak di selembae kertas yang berisi bentukan-bentukan tertentu seperti titik, garis kurva, 3 garis sejajar, kotak, dua garis saling memotong, dua garis terpisah, tujuh buah titik tersusun melengkung dan garis melengkung. Lalu akan diminta membuat suatu gambar dari pola tersebut, kemudian menuliskan urutan gambar yang telah di buat, judul gambar dalam setiap kotak sesuai urutan, lalu menuliskan nomor gambar mana paling disukai, tidak disukai, sulit dan mudah.

Referensi :

http://www.ekomarwanto.com/2012/02/proses-perekrutan-karyawan.html

https://psychosystem.wordpress.com/2011/02/09/recruitment/

https://id.wikipedia.org/wiki/Perekrutan

https://mayaratih91.wordpress.com/2014/05/12/makalah-seleksi-karyawan/